Ko podjetniku podjetje zraste čez glavo natisni E-pošta

Nekega dne v uspešnem majhnem podjetju podjetnik ne obvladuje več vsega kar se v podjetju dogaja, zaposleni se med seboj več ne poznajo prav dobro in na vsakem koraku se veča zmeda v poslovanju. Katastrofa? Ne, zgolj družinska pridobitna dejavnost je zrasla v resno podjetje!

Ni katastrofa, pač pa normalna razvojna stopnja, katero nekatera majhna podjetja zmorejo uspešno izvesti, druga pa ne. Gre za veliko spremembo kjer se zgodi premik iz posla, ki ga navadno v celoti obvladuje ena oseba - navdušen podjetnik, ki ne razločuje prav med poslom in osebnim življenjem, deluje v veliki meri po intuiciji, poslovne stike vzpostavlja po napol privatnih povezavah itd. Na neki točki pa obseg in zapletenost poslovanja enostavno postaneta prevelika in na obstoječ način posla ni več mogoče voditi. Potrebno je vzpostaviti učinkovito delujoče podjetje z vsemi potrebnimi poslovnimi funkcijami in sistemi. Pri tem gre za izredno velike spremembe v načinu poslovnega razmišljanja in načina dela. Statistik, ki bi zajele uspešnost tega preskoka ni na voljo, dejstvo pa je, da večina podjetnikov, ki so v tem položaju opisanega premika ne uspe učinkovito izvesti. Posledica so vsaj velike oportunitetne izgube, v daljšem časovnem obdobju pa zaradi rasti konkurence (ki je bila sposobna ta premik učinkovito izvesti) zaton in v skrajnem primeru zaključek poslovanja.


Kateri so ključi uspeha pri premiku iz "družinskega" v urejeno manjše podjetje?


Rast nujno pomeni tudi izgubo nekaterih prednosti, ki jih ima majhno podjetje. Večanju rigidnosti načina dela se z rastjo ni mogoče v celoti izogniti, razlog je že v tem, da se z delitvijo dela na več oseb zmanjšuje fleksibilnost in pregled na celoto. Pomembno je, da uspemo te negativne učinke čim bolj zmanjšati. Vse procese, sisteme in načine dela je potrebno vzpostaviti in prilagoditi tako, da v čim večji meri ohranjajo dobre lastnosti majhnega podjetja ter omogočajo tudi učinkovito delovanje večje poslovne enote. Začne se s premikom v razmišljanju podjetnika, naslednji korak je sistematičen pristop k oblikovanju poslovnih smernic, nato je potrebno vzpostaviti optimizirane procese in podporne sisteme, ob vsem tem pa je potrebno posebno pozornost nameniti še upravljanju s kadri. Preprosto orodje, s pomočjo katerega v rastočem podjetju ohranjamo dobre lastnosti malega podjetja je, da znotraj večje organizacije ustvarimo neke deloma zaključene celote. Te delujejo kot neke vrste družinske celice, katere zmorejo fleksibilnost, preglednost nad poslovanjem te celice, motiviranje posameznikov s pomočjo identifikacije s poslom celice itd.

 

Premik v razmišljanju


Spomnim se podjetnika, ki sem mu v točki kjer bi moral narediti opisan premik v svojem podjetju rekel: "Če boš še naprej garal in sam delal izvedbena dela, bo šlo podjetje pod vodo!" Ni me razumel, mislim, da me še vedno ne razume, podjetje pa že nekaj časa stagnira. Ni razumel, da je obseg posla postal prevelik, da bi ga lahko on izvajal, tudi če bi delal 48 ur na dan. Ključni je premik razmišljanja lastnika podjetnika, da se mora z rastjo podjetja spremeniti njegova vloga ter posledično spremeniti tudi struktura podjetja in način poslovanja. Naloga direktorja rastočega podjetja je oblikovanje strategije, skrb za njeno implementacijo, vzpostavitev učinkovitih procesov in sistemov, kadrovanje, motiviranje zaposlenih, sklepanje ključnih poslov in nadzor nad poslovanjem - in ne izvedbeno delo osnovne dejavnosti podjetja! Premik v razmišljanju je potrebno nato prenesti tudi na druge zaposlene, ki se morajo znajti v novih okoliščinah, ko zadeve ne tečejo več "po domače". Šele z razumevanjem vseh je namreč možno vzpostaviti večjo sistematiziranost dela, ki je nujna za uspešno obvladovanje večjega obsega in zapletenosti poslovanja.

 

Strategija


Če podjetje raste, to načeloma pomeni, da uspešno posluje. Vendar pa ne pomeni, da bodo razmere na trgu in stopnja razvitosti konkurence ostale enake tudi v prihodnje. Razen tega pa tudi sama rast podjetja generira specifične spremembe (potreba po plasiranju večjega obsega produktov ali storitev ter spremembe v načinu poslovanja - nekoliko manj fleksibilnosti, oddaljitev od strank in podobno), ki vplivajo na strateški položaj podjetja. Strateške dileme so ne glede na velikost posla vedno prisotne, vendar pa z rastjo podjetja kmalu nastane položaj kjer podjetnik ne zmore več učinkovito obdržati vseh strateških informacij v spominu in ne zmore več uspešno sprejemati strateških odločitev zgolj sam brez pomočnikov in pripomočkov. Rast obsega poslovanja pomeni tudi večjo inercijo in stabilnost poslovanja kjer je potrebna sprememba v strategiji poslovanja iz instinktivnih trenutnih odločitev in iskanja "hitrih" priložnosti na trgu v smer oblikovanja domišljenih analitično podprtih dolgoročnih smernic. Skratka oblikovanje strategije postane resna občasna naloga, podprta s pomočjo brainstorminga ključnih sodelavcev, zunanjih svetovalcev, analize trga, ter vsaj preprostega zapisa. Potreba po plasiranju večjega obsega produktov ali storitev bo na strateški ravni pomenila odpiranje dilem kot so npr. ali naj se podjetje usmeri v ponudbo za široko potrošnjo, kjer bo konkuriralo s podjetji, ki s pomočjo učinkov ekonomije obsega lahko dosegajo zelo nizke cene, ali naj se raje usmeri v ponudbo nišnih produktov ali storitev, ki pa jih bo potrebno nuditi na širšem trgu kot do sedaj, ali pa naj se raje usmeri v ponudbo, ki bo temeljila na tesnih odnosih s strankami (kar pa s širitvijo podjetja postaja vse težje).

Oblikovanje strategije veliko podjetnikov še sprejema in je pri tem relativno uspešna. V naslednjem koraku, implementaciji strategije pa se navadno zatakne - tudi pri večjih in bolj etabliranih podjetjih. Prvi problem pri uspešni implementaciji je v tem, da se lahko razmere na trgu spremenijo. Namesto, da podjetje zaradi delne spremembe okoliščin zavrže celotno strategijo, jo je potrebno v takšnem primeru prilagoditi, oziroma jo prilagajati vsaj enkrat letno. Druga velika težava pa je kako v podjetju vzpostaviti sistemsko podporo, ki bo organsko in tekoče podpirala izvajanje strategije. Temelj uspešne implementacije strategije je v tem, da so zaposleni, v skladu z njihovimi položaji v podjetju in zmožnostjo razumevanja, seznanjeni s strategijo, saj le to omogoča koherentno delovanje vseh v želeni smeri. Obenem je potrebno poskrbeti, da je vsakomur jasno kako z njegovih delom prispeva k želenim premikom. Naslednji korak je vezava nagrajevanja ključnih kadrov glede na njihov prispevek k uresničevanju strategije. V praksi še kako drži rek "česar ne merimo, ne moremo upravljati". Zato je potrebno vzpostaviti vsaj nek preprost sistem merjenja uspešnosti ter s sprotnim spremljanjem in reakcijami na odstopanje poskrbeti, da se usmeritve uspešno uresničujejo. Za podporo uresničevanju strategije obstajajo še druga orodja, vključno z informacijsko podporo, ki pa za manjša podjetja še niso nujna.

 

Upravljanje s kadri


V "družinskem" podjetju zaposlene razen zaslužka, motivira tudi sproščen način življenja, osebno poistovetenje z uspehom podjetja in vezi med zaposlenimi. Ko podjetje zraste in postane bolj togo ti motivatorji bledijo in zaposleni se ne bodo več posebej trudili kar "sami od sebe" kot so se do sedaj. Zaradi tega je potrebno posebno pozornost posvetiti načinom za motiviranje zaposlenih. Kot je navedeno že v prejšnjem odstavku je nujno, da postane finančno motiviranje povezano z realizacijo poslovnih usmeritev in ciljev, še zlasti finančno uspešnega poslovanja podjetja. Obenem pa je potrebno poskrbeti, da vzpostavimo določene nefinančne motivatorje. To je mogoče doseči s pomočjo neformalnih srečanj, druženja, različnih nefinančnih nagrad itd., ki naj bi krepili identifikacijo s podjetjem, veselje do dela v timu in zadovoljstvo pri delu.

S širitvijo kroga zaposlenih šibi navezanost vodstva do zaposlenih, razen tega kruta realnost trga narekuje nekaj več pragmatizma pri najemanju in odpuščanju zaposlenih. To naj postane tudi bolj sistematično in podprto z razpisi delovnih mest, pomočjo agencij za posredovanje kadrov itd. Potrebno je povečati skrb za skladnost kadrovskega poslovanja z zakonodajo. V rastočem podjetju se pokaže potreba po specifičnih znanjih zato je potrebno več vlaganja v usposobljenost zaposlenih.

 

Vzpostavitev optimiziranih procesov in podpornih sistemov


Rast poslovanja sčasoma s seboj prinese tudi takšne "grozne" zadeve kot so sistematizacija delovnih mest, priprava pravilnikov in podobno - pri katerih pravega podjetnika kar zmrazi po hrbtu. Vendar pa je postopen prehod v sistematizirano urejeno poslovno okolje nujnost. Bolj ko se obseg poslovanja širi, vse bolj je verjetno, da se bodo kot konkurenti podjetja pojavljale večje urejene poslovne enote. Ti so morda manj fleksibilne, vendar pa uspejo z učinki ekonomije obsega, z urejenostjo in tekočim potekom svojih poslovnih procesov dosegati izredno nizke stroške ter posledično tudi nizko prodajno ceno na enoto. Uspešno konkuriranje je seveda možno le, če uspemo tudi mi dosegati primerljivo nizke stroške in prodajne cene. Ključ do doseganja tega cilja je skrbno operativno planiranje, optimiranje procesov, uporaba naprednih tehnoloških rešitev ter vzpostavitev učinkovitih podpornih sistemov. Ne glede na to ali se bo podjetje optimiranja procesov lotilo samo ali pa bo za to poiskalo zunanje svetovalce velja pravilo, da je pri tem nujen sistematičen in analitičen pristop. Optimiranje in vzpostavitev učinkovitih podpornih sistemov zahteva (znatna) vlaganja, pri čemer navadno kot največja postavka izstopa vlaganje v informacijski sistem. Za nekatera podjetja to lahko predstavlja le povezavo računalnikov v mrežo, druga nekoliko večja pa bodo že potrebovala vzpostavitev celovitega informacijskega sistema za manjše poslovne enote. Ponudba tovrstnih rešitev (Navision, SAP za male poslovne enote, Krmar…) je velika. Vendar pa je izrednega pomena za uspeh to, da podjetje najprej samo vzpostavi transparentne optimirane procese, šele nato naj se spravi te procese tudi ustrezno informacijsko podpreti. Namreč kaos katerega podpremo s sodobnim informacijskim sistemom je sicer informacijsko podprt - vendar še vedno kaos!

 

In še za konec


V podjetju Kimfly iz Vodic, ki proizvaja vrhunska jadralna padala sta bila lastnika pred leti postavljena pred dilemo ali naj sprejmeta posel serijske proizvodnje padal za naročnika iz Nemčije. To bi pomenilo večji zaslužek, obenem pa tudi spremembo načina življenja iz sproščenega načina dela in preskusnega letenja s svojimi napol butičnimi padali v "kravatarski" urejen slog dela in življenja. Posel sta zavrnila! Še vedno uspešno poslujeta na nekem nišnem segmentu z majhnim obsegom in veliko dodano vrednostjo. Če boste vi kdaj v takšnem položaju se odločite po srcu. Ne glede na to kakšno odločitev sprejmete, pa poskrbite, da jo boste potem tudi uspešno uresničili!

 

mag. Primož Kunaver

 

Prispevki

Reference

Direktor Primum d.o.o., mag. Primož Kunaver